您好! 欢迎来到第一食品网! 登录 免费注册
第一食品网手机站
对话蒙牛CEO卢敏放:国际化再造半个中国市场,10年国际收入占比升至15%
2019-2-27 14:09:00
来源:第一财经
作者: -
编辑:健康

河南快赢481玩法 www.we7r.com.cn 对于蒙牛乳业而言,2016年上任的新任CEO卢敏放无疑是一位变革者。上任之初,卢敏放即对内实施了大刀阔斧的事业部制改革,重新引入狼性文化,推动数字化改革,并收编了国内最大的原奶企业现代牧业。正当市场认为蒙牛将集中力量和伊利在国内市场一较高下的当口,卢敏放却分兵一路指向了海外市场,强势推动蒙牛国际化,2018年在打通澳大利亚和新西兰产业链的基础上,进军东南亚市场。当年底,蒙牛在印度尼西亚开业了中国乳品企业在东南亚的第一家工厂。

在达沃斯世界经济论坛期间,卢敏放接受了第一财经的专访,解读蒙牛在国际化、数字化等战略背后的思考。

国际化聚焦亚太

第一财经:蒙牛这一轮国际化的战略出发点是什么?

卢敏放:从整体行业发展上看,目前国际前十大乳企中,除了两家中国乳企,其他8家都是有全球布局的跨国企业,企业发展到一定的体量,全球布局对于未来的发展是不可或缺的。

从中国的角度看,国内人均乳制品消费水平只有世界发达国家水平的三分之一,同时,从国内乳制品的消费习惯来看,越来越多的消费者增加了吃比萨、喝牛奶、吃西式烘焙产品的习惯,因此我们预判未来乳制品消费追赶上国际水平的时间不会太远,也许10到20年就可能实现,未来乳制品市场增量空间巨大。

但国内的原奶资源并不能匹配这一不断扩张的市场需求,目前中国原奶的自给率不足70%,而如果未来人均消费乳制品水平快速与世界接轨,而国内原奶的增长速度不及消费增长速度,就将使国内的原奶的自给率进一步下降,这也倒逼乳制品加工企业要向世界进行资源布局。

另一方面,从企业发展趋势上看,正在从China for China 逐步转变为Global for China ,下一步将会是China for Global 最终则是Global for Global,比如像雀巢、达能也是同样的模式。

第一财经:我们注意到,与蒙牛有所不同,雀巢、达能等跨国企业并不仅仅是乳企,也是多元化的食品企业,同时,由于上一轮“超级全球化”的退潮,全球化生产的模式目前也面临新的挑战,你所推动的蒙牛国际化有怎样的战略模式考虑?

卢敏放:对于蒙牛而言,国际化发展是一个从资源布局到市场、人才、品牌、研发等环环相扣的阶段性过程。

蒙牛国际化的第一步是资源布局,由于全球乳业资源供给不平衡,因此我们在大洋洲和欧洲进行了资源性布局,包括在新西兰投建生产基地,主要从原料供应角度考虑。

在完成了资源布局后,我们选择了东南亚市场作为突破的重点,而这也是中国乳企最值得掌控的市场,东南亚有6.5亿人口,相当于半个中国市场,而且当地乳制品消费落后于中国,目前我们建成的印尼工厂一方面在当地生产销售蒙牛产品,另一方面也计划出口到周边的国家。

我们认为,东南亚市场的布局是蒙牛整个国际化战略非常重要的一环,我们将东南市场分为三个梯队,第一梯队是新加坡等标杆性国家;第二梯队是越南、印尼等快速发展的国家;第三梯队是缅甸、孟加拉国等待发展国家。把这三个梯队做好,就规模而言相当于新增了半个中国的市场容量。

第一财经:蒙牛国际化在品牌上是怎么考虑的?继续打蒙牛的品牌,还是创立新的国际化品牌?

卢敏放:在产品和品牌策略上,产品要适合当地人的口味,品牌上则以蒙牛品牌为主,辅以一些子品牌。

国际化需要国际化的品牌,蒙牛成为世界杯全球官方赞助商就是基于这个考虑,这里也借鉴了20世纪70年代日本的消费企业,尤其是电子产品企业的做法,他们当时都是通过接入这种世界级大平台来进入全球市场的,国际化品牌的打造是需要我们接下去做的重点工作之一。

拥有了国际化的供应链和品牌后,还需要有国际化的研发和人才。在人才上,蒙牛的思路比较强调“Localization”,在蒙牛收购的澳大利亚和新西兰的企业中,只派驻了1~2名中国人,主要依靠当地团队。通过管理外国人,形成一套国际人才的培养和交流体系,培养我们自己的国际化思维,同样有一个梯队的人才可以随时外派到当地负责运营,比如可以调澳大利亚的管理人员负责其他国际市场的管理,这样蒙牛的国际化就初见雏形。

未来10年,蒙牛的国际化目标是把亚洲市场做好,未来在东南亚市场的基础上进一步向南亚市场扩张,这样所囊括的市场范围将进一步加倍。在这样的基础上,蒙牛的产品打入欧洲、美国市场也并非没有可能。

第一财经:现在蒙牛的收入中,国际和国内业务的占比分别是多少?未来有怎样的战略目标?

卢敏放:国际目前业务占比很少。按照快消品公司的发展规律,随着国家GDP增长,国际化业务的占比也会不断提升,以可口可乐为例,当美国GDP在1万美元时,可口可乐美国市场收入占比是92%,而当美国GDP在5万美元时,全球市场收入则占到60%。

未来10年,蒙牛的国际化收入希望可以占到总收入的15%,相比于其他国际快消品公司,蒙牛本土市场的占比可能会更高一些,因为中国市场的体量很大。

国际国内“双轮驱动”

第一财经:如何评价启动此轮国际化的时间节点?目前市场上有一种声音,认为中国市场足够大,目前花费大量资源去推动国际化是不是早了一些?

卢敏放:这个说法不完全正确,今天中国的消费者不只看中国,全球化的发展也会促进国内的发展,因此企业的国际化战略应该适度超前。

另一方面,国际化本身对企业发展有利,蒙牛马上会面临输出型业务模式的机会,即运用中国的生产线开拓相对落后的市场,中国的生产线在当地依然有很强的技术优势,也会带给企业更多发展机会。

第一财经:我们注意到,目前蒙牛在中国市场还不是最大的乳制品企业,企业的资源总量是有限的,同时国际化的战略发展需要时间,我们是否可以认为蒙牛推进国际化战略是为未来发展铺路,而短期内放弃了在国内行业第一的争夺?

卢敏放:蒙牛并没有放弃行业第一的争夺,目前蒙牛的资源足够支撑两线作战,蒙牛的经营非常健康,资本市场也给予了较大的空间。

第一财经:如果未来在中国市场还要争做第一,那么蒙牛在国际和国内业务上的资源上如何分配?

卢敏放:目前蒙牛国际化的资源投入少于10%,未来会继续增加投入。而在国内的策略上,我们侧重于在布局上领先。未来也会考虑用鲜奶(巴氏奶)产品重获领先,控股现代牧业就是出于这样的考虑。

第一财经:和中国市场相较而言,东南亚市场在基础设施和配套方面的条件并不算好,那么其投入产出率与中国相比,是否会存在效率落后于中国的问题?

卢敏放:中国的效率肯定最高,目前海外市场刚刚开始,投资效率还看不出来。但海外市场的利润回报率更高,以印尼为例,其市场以跨国企业为主,基本利润率远高于中国水平。中国快消行业由于竞争激烈,净利润率非常低,而印尼等市场竞争较少,因此利润率远高于中国。

下一步,蒙牛将首先追求海外市场的规模,这也是快消品的第一要务,未来国际业务的收入占比目标是15%,但贡献的利润可能会更高。

第一财经:去年以来全球局势发生了很大变化,你在国际化的推进过程中有怎样的感受?这些变化对蒙牛未来国际化战略拓展有什么样的影响?

卢敏放:目前的国际形势的变化对于蒙牛未来国际化战略会有一定的影响,比如一些发达国家的优质企业标的可能就拿不到了,未来发展还有很多变数,但蒙牛的国际化战略方向不会改变。

放眼数字化未来

第一财经:数字化正在深入影响全球食品业,蒙牛的数字化上有怎样的打法?

卢敏放:产业数字化是当下所有企业最重要的目标。蒙牛也不例外。

第一部分,在于供应链的数字化,蒙牛目前有60家工厂,每天要收1万多吨原奶,每天有大量的产品生产、运输和销售,因此蒙牛一直在推动数字化牧场、数字化工厂和数字化物流的建设。在这一领域,阿里的团队已经进驻蒙牛,借助AI人工智能来帮助蒙牛进行供应链优化,利用大数据助力蒙牛的生产、运输。

第二部分是B2B部分,即从仓库到每一家门店的数字化。

第三部分是从销售点到消费者的数字化营销。

总体来看,目前蒙牛的数字化是行业里做得最彻底的,首先是在追溯方面,最终希望可以实现查到每一包产品是哪一头牛生产,最终送给了哪一位消费者;此外,希望借助数字化,可以带来企业整体效率的提升,例如蒙牛在原有物流公司的基础上成立了智能物流公司,希望打通最后一公里,利用大数据对供应链的优化,减少货品的中转次数,从而提升效率降低成本。

第一财经:大规模的数字化提升了企业整体效率,这是否会减少未来的雇佣人数?

卢敏放:不会,因为企业的增长会带来更多的就业岗位。

(转自:第一财经)

免责声明
大连开普物流有限公司 辽ICP备09016250 增值电信业务经营许可证号:辽B2-20160331 辽公网安备 21020402000193
Copyright @ 2003 - 2019 www.we7r.com.cn, All Rights Reserved [email protected] 热线电话: 0411-84542000(12线中继)
121| 321| 441| 540| 658| 592| 345| 242| 624| 320|